Viime aikoina olen suunnannut tutkimuksellista kiinnostustani julkisyhteisöjen johtajien arkeen. Siihen mitä he tekevät, missä kuluttavat aikansa ja miten näkevät oman työnsä ja siinä tapahtuvat muutokset.

Julkisten johtajien työ näyttää yhä enemmän olevan vuorovaikutusta, joka tapahtuu erilaisilla rajapinnoilla hallinnon sisällä, suhteessa kansalaisiin, yrityksiin ja muihin sidosryhmiin. Toki myös sisältökysymysten hallinta on edelleen tärkeätä, mutta johtamisen vuorovaikutustarve on suorastaan räjähdysmäisesti kasvanut. Kasvua selittää yhteiskunnan muutos ja monimutkaisuus, erityisesti organisaatioiden ja instituutioiden välisten rajojen hämärtyminen, mutta myös teknologinen kehitys ja kommunikaatiokulttuurin muutos.

Vuorovaikutuksen määrä on kasvanut. Mutta mitä on tapahtumassa vuorovaikutuksen laadulle? Vuonna 2013 julkaisemassamme tutkimuksessa Kuntajohtajat muutoksen tulkkeina kokeneet kuntajohtajat kertoivat tarinoita johtamisen muutoksista viimeisten vuosikymmenien aikana. Heidän näkemyksensä mukaan johtamisen vuorovaikutus on laadullisesti heikentymässä. Johtaminen on aiempaa enemmän pikaisia – ja jopa pinnallisia – kohtaamisia, jossa jatkuvasti vaihtuvat koalitiot tulevat yhteen ratkaisemaan yksittäisiä ongelmia tai vastaamaan äkkiä esille nousseeseen haasteeseen.

Aiemmin kuntien johtavilla virka- ja luottamushenkilöillä oli tapana käyttää runsaasti aikaa hyvien henkilökohtaisten suhteiden luomiseen, esimerkiksi valtion virkamiesten ja yrittäjien kanssa. Saunaillat, pitkät lounaat ja kalastusreissut olivat tavanomainen, joskin stereotyyppinen kuva vuorovaikutustilanteista. Kun suhteet olivat olemassa, ne muodostivat luottamuspääoman, josta voitiin tehdä ottoja, huomioiden että pääomaa ei käytetty liikaa. Nykyään johtajilla ja asiantuntijoilla ei ole aikaa viettää pitkiä aikoja yhdessä. Pitkältäkin työmatkalta palataan kotiin samana iltana. Lieneekö tässä yksi syy myös monissa tutkimuksissa raportoituun valtion ja kuntien välisten suhteiden viilenemiseen?

Kuva vuorovaikutuksen määrän kasvusta ja laadun samanaikaisesta heikkenemisestä on sinänsä looginen. Johtajilla on vähemmän aikaa käytettävissään yksittäisiin vuorovaikutustilanteisiin. Myös uuden teknologian voi epäillä tukevan kuvattua kehitystä mahdollistaen persoonattoman, ajasta ja paikasta riippumattoman kommunikaation.

Johtamisen käytännön ja teorian näkökulmasta kehitys nostaa esille monia kysymyksiä, joihin toistaiseksi on olemassa vain alustavia vastauksia. Esimerkiksi sen, onko nykyisenkaltainen instant -vuorovaikutus johtamassa erään suomalaisen yhteiskunnan peruspilarin, eli keskinäisen luottamuksen vähenemiseen? Vai onko vuorovaikutuksen muutos vain viesti väistämättömästä – ja myönteisestä – yhteiskunnan avautumisesta? Vanhojen valtaklikkien murtumisesta.

On helppo vetää johtopäätös, jonka mukaan johtajien on panostettava vuorovaikutusosaamisensa kehittämiseen. Ja on mahdollista nostaa esille ominaisuuksia, joita vuorovaikutusjohtajalta edellytetään. Esimerkiksi tilannetaju, kyky yhdistää näkökulmia, sosiaaliset taidot, kyky käsitellä tietoa, hyvä argumentointikyky ja itsetuntemus ovat hyödyllisiä vuorovaikutuksen johtajalle. Vaikeampaa on valita sellainen strategia, jolla vuorovaikutus palvelee pitkälläkin tähtäimellä mahdollisimman paljon niitä päämääriä joita tavoittelemme. Tämä edellyttää monipuolista ja syvällistä näkemystä yhteiskunnasta ja käynnissä olevista muutoksista.

Hyvillä vuorovaikutusjohtajilla näyttää olevan myös yksi yhteinen piirre: He pitävät ihmisten kanssa toimimisesta, eikä erilaisten näkemysten kohtaaminen ole heille työlästä.

Avainsanat : / / / / / /