Piia Tienhaara (vas.) ja Anna Saloranta (oik.)

”Mitäs, jos perustettais yhteistyöryhmä miettimään tähän ratkaisua?”

Kuulostaako tutulta? Yhteistyötä ja verkostoissa toimimista tarjotaan kansallisella tasolla ratkaisuksi useisiin sosiaali- ja terveyspalvelujen tuotannon ja kehittämisen ongelmiin. Jo yksin Alueuudistuksen sivuilla sana  ”yhteistyö” esiintyy 348 ja ”verkosto” 98 kertaa.

Esimerkiksi meneillään oleva sote-uudistus ei ainakaan vielä ole synnyttänyt varsinaisia rakenteita, joilla tuottaa tai tukea siinä haettuja “saumattomia” palveluita. Näiden puuttuessa kansallinen ohjaus toivoo integraation rakentuvan verkostoitumalla. Käytännössä yhteistyön aikaansaaminen ja ylläpitäminen eivät käy käden käänteessä eikä yhteistyöllä saavutettuja tuloksia ole aina helppoa osoittaa, ainakaan euroissa. Keräsimme tähän joitakin tutkimus- ja kehittämistyöstä haaviin jääneitä huomioita siitä, mikä näyttäisi tekevän verkostoyhteistyöstä ja sen johtamisesta mahdollista ja mikä mahdotonta.

Polttaa, polttaa, vaan ei saa kiinni

Sote-kentällä verkostot kohtaavat ilkeitä ongelmia, joiden käsittely on vähän kuin painisi meduusan kanssa – homma on pelkkää hyytelöä ja koskaan ei osaa varmasti sanoa kummasta päästä ote on, koko ajan polttelee. Otus muuttaa muotoaan ja näyttää jatkuvasti hiukan erilaiselta, katsojasta ja tämän näkökulmasta riippuen. Asiakasta tai potilasta ja hänen palveluntarvettansa ollaan tarkastelemassa niin monella äänellä ja ammattikielellä että kokeneeltakin johtajalta hukkuu välillä lanka ja puheesta aika useasti myös itse asiakas.

”Asiakkaan tarpeisiin perustuva sosiaali- ja terveyspalvelujen yhteensovittaminen on keskeinen keino parantaa palvelujen yhdenvertaisuutta ja järjestää ne kustannustehokkaasti ja vaikuttavasti.” (Alueuudistus.fi)

Jaetun ja yhteisesti ymmärretyn tavoitteen aikaansaaminen näyttäytyy yhteistyössä keskeisenä lähtökohtana. Yhdessä jaettuun asiakastarpeeseen vastaaminen tarjoaa luonnollisen ja toimivan lähtökohdan verkoston luomiselle. Sekään ei aina silti riitä. Toimintaan ei välttämättä sitouduta, jos yhteisen tavoitteen lisäksi ei riittävästi tunnisteta yhteistyön synnyttämää lisäarvoa eri osapuolille: miksi juuri minun ja organisaationi kannattaisi käyttää aikaa ja osaamistani asian edistämiseen? Kun sitoutuminen jää vaillinaiseksi, yhteistyö jää kahvikeskustelujen tasolle: kaikilla on mukavaa, mutta konkreettisia tuloksia ei synny.

Kenen veneessä keikut?

Oikeiden yhteistyökumppaneiden ja tarvittavien verkoston jäsenten löytäminen voi olla hankalaa. Erilaisten sidosryhmien määrä riittää jo yksinään monimutkaistamaan asioita ja tekemään valinnan vaikeaksi. Saattaa myös olla, ettei tunnisteta tai haluta tunnistaa eri toimijoiden osaamista – tietty toimija luokitellaan oman professionsa muottiin ja tehdään perusteettomia olettamuksia tämän asiantuntijuudesta. Osaaminen on helppo sivuuttaa, kun ei riittävästi tunne, ymmärrä tai kuuntele.

Yhteistyön eteenpäin saattamisessa keskeisenä haasteena näyttäytyy luottamuksen rakentaminen. Miten saada aikaan riittävä keskinäinen vuorovaikutus ja sitä kautta erilaisen osaamisen tehokas yhdistäminen?

Onnistuneissa kehittämishankkeissa ja verkostomallien toteutuksissa on usein punottu linjajohtamisen lävitse eri ammattiryhmiä ja organisaatioita yhdistävän verkoston lankoja, jotta on saatu aikaan toimiva matriisi. Tämä on vahvistanut muutosta niin toiminta- ja ajatusmalleissa kuin yhteisessä kielessä ja tavoitteiden asettamisessa. Tällaista ei yksikään johtaja yksin luo. Asiakastarpeeseen keskittyminen ja verkostoissa toimiminen vaatiikin usein jonkinlaista toimintakulttuurin muutosta ja uudenlaista oppimista. Asiakas- ja sidosryhmärajapinnoista tehdään yhdyspintoja, joita johdetaan ja ohjataan. Tämän tapaisessa työskentelyssä tiedon omaksuminen, kommunikointi ja jakaminen nousevat omaan arvoonsa, mutta myös kokemus ja toimintakentän laajempi tuntemus ovat tärkeitä.

Kiinni jäi!

Niin pistelevää ja polttelevaa kuin yhteistyö ja verkostoissa toimiminen välillä onkin, uskomme kokemuksemme perusteella edelleen, että siihen uhrattu aika kannattaa. Hyvin toteutettu yhteistyö vie usein yksilösuoritusta parempiin tuloksiin. Meduusa saadaan lopulta haaviin; kunhan niin halutaan.

 

Lähteet ja muuta luettavaa

  • Alueuudistus, https://alueuudistus.fi. Viitattu 27.11.2018.
  • Christensen, T., Laegreid, P. (2017). Transcending New Public Management: the Transformation of Public Sector Reforms. Ashgate.
  • Härkönen, H. & Airaksinen, J. (2012). Johtajuuksien rajapinnat sosiaali- ja terveydenhuollossa. Kuntoutus. 2012;1.
  • Maijanen, H. & Haikara, P. (2014). Kumppanuuskäsikirja. Näkökulmia monitoimijaisen yhteistyön kehittämiseen. Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen julkaisuja A. 8:2014. Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Oy. Socom.
  • Perttula, J. & Syväjärvi, A. (toim.) (2012). Johtamisen psykologia. Ihmisten johtaminen muuttuvassa työelämässä. PS-kustannus. Bookwell Oy: Juva.
  • Puustinen, A. (2017). Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen hallinnan yhteen kietoutuneesta luonteesta. Publications of the University of Eastern Finland. Dissertations in Social Sciences and Business Studies. No 149. University of Eastern Finland. Grano Oy: Jyväskylä.
  • Rannisto, P-H, Nyholm, I. & Stenvall, J. (2011). Moniääninen johtaminen ja kokonaisuuden hallinta. Teoksessa P-H. Rannisto, J. Stenvall & R. Juusenaho (toim.). Enemmän kuin osiensa summa: sopimusohjaus ja moniääninen johtaminen Tampereella. Tampereen kaupungin Tietotuotannon ja laadunarvioinnin julkaisusarja A; 2011.
  • Tienhaara, P. (2018). Sosiaali- ja terveysalan tutkimus-, kehitys-, innovaatiotoiminnan nykytila Pirkanmaalla. Pirkanmaan liitto. Eräsalon Kirjapaino Oy: Tampere. Saatavissa: https://www.pirkanmaa.fi/wp-content/uploads/Sote_TKI_Pirkanmaa.pdf
  • Weber, E. & Khademian, A-M. (2008). Managing Collaborative Processes. Administration & Society. 2008 Sep;40(5):431-64.
  • Weber, E.P. & Khademian, A.M. (2008). Wicked Problems, Knowledge Challenges, and Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public Administration Review. March 2008;68(2):334-49.
Avainsanat : / / / / / /

2
Jätä kommentti

avatar
1 Comment threads
1 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
2 Comment authors
Anna SalorantaEsa Tuominen Recent comment authors
Esa Tuominen
Guest
Esa Tuominen

Pakko kommentoida! Vahva sitoutuminen yhteistoimintaprosesseissa on mielestäni pikemminkin haave kuin totuus. Innostuminen teemaan takaa toki hyvän startin, mutta kun oma näkemys jää vähemmistöön, tulee muita kiireitä! Jos tavoitteena on esim. yhdessä kehittää organisaation tiedolla johtamisen mallia, ei erinomainen professiopätevyys todellakaan ole etu vaan haitta – yhdellä jäsenellä on jo valmiiksi vahvaan omanarvontuntoon perustuva väärä asenne tilanteessa, jossa todella koko porukka on menossa umpihankeen – varsinkin sotekontekstissa! Jos porukan johtajalla on kyky kuunteluun ja yhteistoiminnalliseen suunnitteluprosessiin, on tiimin jäsenillä halu vahvaan sitoutumiseen. Tavoitetta ei saavuteta sitouttamalla – yhteistyökumppanit sitoutuvat, jos ovat ymmärtäneet ja hyväksyneet tavoitteen merkityksen. Esa Tuominen, eMBA 1.

Anna Saloranta
Guest
Anna Saloranta

Moi Esa, ja kiitos kommentista! Kun Piian kanssa aikoinaan kartoitimme tätä blogihommaa tuli vertailtua kokemuksia verkostotoiminnasta. Totesimme että sekä me, että mahdolliset lukijat olemme kaikki kohdanneet osamme näistä omaan mahdottomuuteensa tukehtuvista verkostoista joissa istutaan sen takia että sen on joku kirjoittanut strategiaan. Siinä ei, niinkuin sanot, mikään maailman tsemppi ja hyvä fiilis auta jos tekemisellä ei koeta saavutettavan konkreettista hyötyä. Silloin kun olemme tutkimus/kehittämishommissa nähneet tai kokeneet onnistumisia tällä saralla on verkostossa tunnistettu yhteinen konkreettinen tavoite jonka hyödyt kaikki pystyi tunnistamaan. Sitouttamisella tässä yhteydessä yritimme kuvata toimintaa jossa autetaan verkoston jäseniä hakemaan ja tunnistamaan näitä hyötyjä ja niistä kiteyttämään yhteisesti… Read more »