Monissa organisaatioissa käydään vuosittain esimiehen ja alaisen välinen kehitys- tai tuloskeskustelu, jossa arvioidaan yhdessä kuluneen vuoden tuloksia ja sovitaan tavoitteista seuraavalle vuodelle. Ajatus on hyvä: on järkevää hypätä ajoittain arjen kiireistä sivuun, ja arvioida yhdessä mennyttä ja suunnitella tulevaa.

Kehityskeskustelut eivät kuitenkaan aina toimi niin kuin on toivottu. Kiireinen esimies voi ajatella, että keskusteluihin kuluu liikaa aikaa. Työntekijä voi puolestaan ajatella, että keskusteluista ei ole hänelle mitään hyötyä. Erityisesti näin voi olla, jos keskustelun osana arvioidaan palkankorotuksen mahdollisuutta. Tällöin koko keskustelun anti voi kulminoitua siihen, tuleeko palkan korotus vai ei. Eräs haaste nousee maailman nopeasta muutoksesta: vuosi on kovin pitkä aika tavoitteiden asettamiseen, jos maailma muuttuu sen aikana ihan toisen näköiseksi.

Monissa yrityksissä turhautuminen kehityskeskusteluihin on mennyt niin pitkälle, että niistä on päätetty luopua kokonaan. Muun muassa Accenture teki pari vuotta sitten tällaisen linjauksen.

Kehityskeskusteluista luopuminen ei kuitenkaan ole ainoa keino niihin liittyvien ongelmien ratkaisemiseen. Esimerkiksi ohjelmistoyhtiö Procountor huomasi, että vuosittaiset kehityskeskustelut eivät toimineet, ja päätyi pitämään keskusteluita aiempaa tiheämmässä tahdissa.

Tarve tuloksellisuustietoisuuden lisäämiseen

Oli kehityskeskustelukonseptista mitä mieltä tahansa, lienee selvää, että organisaatioissa tarvitaan lisää keskustelua ja yhteistä tulkintaa toiminnan keskeisistä tavoitteista ja keinoista, joilla tavoitteisiin pyritään. Monet tutkimukset nimittäin kertovat siitä, että henkilöstö tuntee heikosti organisaation strategian ja tavoitteet. Toisaalta, erityisesti tietointensiivisissä organisaatioissa henkilöstöllä on paljon arvokasta ymmärrystä organisaation toiminnasta ja toimintaympäristöstä, joka täytyy saada esimiehen ja laajemmin koko organisaation käyttöön.

Eräässä tuoreessa Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun tutkimushankkeessa on peräänkuulutettu tuloksellisuusdialogia keinona parantaa koko organisaation ymmärrystä tavoiteltavista tuloksista ja kohdistaa henkilöstön ponnisteluita yhteisten tavoitteiden suuntaan.

Mielestäni kehityskeskustelu voi olla – oikein käytettynä – eräs konkreettinen työkalu tuloksellisuusdialogin käymiseen. Tällöin keskustelun molemmilla osapuolilla tulee olla selkeä ymmärrys siitä, miksi keskustelua käydään ja mitä sen avulla pyritään saavuttamaan. Näitä syitä ja käyttötarkoituksia, samoin kuin toteutustapoja, voi luonnollisesti olla monenlaisia.

Kehityskeskustelut dekaanin työssä

Itse pääsen dekaanina käymään vuosittain nelisenkymmentä kehityskeskustelua. Tämä on määrällisesti melko paljon – toisaalta se sopii luontevasti matalaan yliopisto-organisaatioon, jossa professoreiden ei tarvitse olla toistensa esimiehiä. Vaikka tämän keskustelukierroksen läpivieminen vie aikaa, pidän sitä ehdottomasti vaivan arvoisena. Vuosittainen keskustelutahti tuntuu sopivalta, koska yliopistomaailmassa työ on varsin pitkäjänteistä.

Yliopistotyö – kuten moni muukin asiantuntijatyö – on luonteeltaan abstraktia, eikä läheskään kaikkia sen tuloksia pysty näkemään tunnuslukujen kautta. Rauhallisessa keskustelussa voidaan käydä monipuolisesti työn sisältöä ja sen laadullisia ulottuvuuksia läpi. Olen kokenut, että myös professorit arvostavat sitä, että he saavat keskustelukumppanin kanssa reflektoida omia saavutuksiaan ja tulevia kehittymisen askeleita. Keskustellen voidaan yhdessä pohtia sitä, mitkä osa-alueet työssä ovat sujuneet hyvin ja missä on kehitettävää. Sieltä löytyy tavoitteita tulevaisuuden varalle – sekä työntekijälle että esimiehelle.

Harvoin keskustelut rajautuvat kapeasti vain yksilön tekemisiin, vaan usein niissä käsitellään myös laajemmin työyhteisön toimintaa sekä sidosryhmiin ja toimintaympäristön muutoksiin liittyviä asioita. Nämä keskustelut auttavat osaltaan minua itseäni rakentamaan tilannekuvaa siitä, miten yhteisöllä menee ja millaisia asioita organisaation kehittämisessä pitäisi ottaa agendalle. Kehityskeskustelut ovat siis tärkeä johtajan oppimisen ja tilannekuvan rakentamisen väline, muiden työkalujen ja käytäntöjen rinnalla.

Tavoitteet ja odotukset kirkkaiksi

Keskustelu siitä, ovatko kehityskeskustelut ylipäätään hyödyllisiä, ei minusta ole kovin hedelmällistä. Asia on samankaltainen kuin pohdinta siitä, onko sähköposti toimiva viestinnän väline tai ovatko kokoukset hyödyllisiä – joskus ovat, joskus eivät; riippuu siitä, miten niitä käytetään ja mitä niillä tavoitellaan. Olennaisempaa on miettiä, minkälaisilla keskustelukäytännöillä pystytään tukemaan niitä tavoitteita, joita pyritään saavuttamaan, ja mitä keskustelun osapuolet keskustelulta odottavat. Suosittelen pohtimaan näitä kysymyksiä ennen kehityskeskustelukierroksen alkua ja tarvittaessa käymään ne vielä kunkin keskustelun aluksi läpi.

Turhaksi koettu kehityskeskustelu on hukkaan heitettyä aikaa, mutta onnistunut keskustelu voi antaa paljon keskustelun molemmille osapuolille ja laajemmin koko organisaatiolle. Vastuu keskustelun hyödyllisyydestä ja onnistumisesta on yhdessä keskustelun molemmilla osapuolilla. Jos homma ei tunnu mielekkäältä, sekin pitää ottaa puheeksi ja kehittää käytännöistä fiksumpia ja toimivampia.

Avainsanat : / / / / / / /

Jätä kommentti

avatar