”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”, väittää kulunut bisnessanonta. Mutta jos näin pääsee käymään, eikö silloin jo jotain muutakin ole mennyt pieleen? Lienee kohtuullista olettaa, että johto, joka valitsee vallitsevaa toimintatapaa selvästi haastavan strategian, nostaa kehittämisagendalleen myös kulttuurimuutoksen ohjaamisen.

Koska kulttuurikysymykset ovat ampaisseet useissa eri johtamiskyselyissä [1] prioriteettilistan kärkipaikoille, asian merkityksen tiedostaminen tuskin on ongelma. Sen sijaan tehokkaista keinoista on pulaa. Työkalutarjonnan valtavirta tyrkyttää toinen toistaan syvällisempiä diagnostisia työkaluja, joiden avulla organisaatiot voivat tunnistaa ja tyypitellä kulttuurinsa keskeispiirteitä.

Parhaimmillaan nykykulttuurin tunteminen voi synnyttää syvää muutostarvetietoisuutta. Pahimmillaan se ruokkii turhautunutta tavoitekulttuurin visiointia, ideoita ilman vaikuttavia tekoja. Kulttuuria kun ei voi vaihtaa toiseksi, kuten vaikkapa toiminnan ohjausjärjestelmän voi. Tämä ei silti tarkoita, etteikö kulttuurin muutosta voisi ohjata. Kulttuuria johdetaan tunnistamalla sitä organisaatiossa luonnollisesti uudistavat dynamismit ja valjastamalla ne palvelemaan yhteisiä päämääriä.

Toimintakulttuuri koostuu tietylle yhteisölle ominaisista, vaistonvaraisesti toistettavista tavoista ja emotionaalisista vastineista ympäristön tapahtumiin. Se ilmenee arvostuksissa, uskomuksissa, tavoissa ja perinteissä, joita organisaation jäsenet jakavat keskenään, opettavat uusille työntekijöille ja siirtävät sukupolvelta seuraavalle sukupolvelle. [2]

Kulttuuri ei muutu päätöksillä ja käskyillä mutta se seuraa kyllä käyttäytymisen muutosta. Neuroleadership- tutkimuksen pohjalta tiedetään, että ajatusten muuttuminen seuraa käyttäytymisen muutosta. Ei toisinpäin, vaikka suuri osa muutoskirjallisuudesta tuntuu niin olettavan. Siksi toimintakulttuurin uudistamisessa kannattaakin keskittyä käyttäytymiseen, joka on paljon konkreettisempaa ja jonka muutoksia voi myös mitata.

Kulttuurin luontaiset muutosvoimat valjastetaan keskittymällä siihen, mitä ja miten organisaatiossa vaikutusvaltaiset, hyvin verkottuneet lipunkantajahenkilöt, tekevät. Huomiota on kiinnitettävä arvostuksiin, käyttäytymiskaavoihin ja symboleihin sekä sisäisessä että ulkoisessa (suhteessa asiakkaisiin ja kumppaneihin) vuorovaikutuksessa, kielessä ja kohtaamisissa.

Kokemukseni mukaan erityisen oleelliset osatekijät kuuluvat johonkin kolmesta kategoriasta:

  • Menestymistä tai onnistumista kuvaavat tarinat ja vertailukohdat; nykyiset tai aiemmat avainhenkilöt, ulkoiset ihailun kohteet
  • Yhteistyön ja osallistumisen mallit; se, miten, keitä ja milloin osallistetaan, miten yhdistetään ajatuksia, työtä ja osaamista
  • Kieli, kielenkäyttö ja kohtaamisen kaavat: millaisia käsitteitä käytetään, mistä aiheista puhutaan, miten sanotaan

Yrityksen strategia ja strategiset kehityshankkeet auttavat tunnistamaan kriittiset arvostukset, käyttäytymien kaavat ja symbolit. Niiden pohjalta voi etsiä toiminnan kaavoja, joilla olisi käänteentekevä vaikutus kokonaissuoritukseen, jos suuri joukko yhteisön jäsenistä omaksuisi ne.

Takavuosien hittikirjassa Who Says Elephants Can’t DanceLouis Gerstner kuvaa yksityiskohtaisesti IBM:n bisnesmallin, arvojen ja toimintakulttuurin muutosta uutta vuosituhatta lähestyttäessä. Hän kiteyttää kulttuurin merkityksen napakasti: “I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game – it is the game.

[1] Esimerkiksi:  Global Human Capital Trends 2016; 2013 Global Culture & Change Management Survey

[2] Katzenbach et al. 2016; sekä Edgar H. Schein 1987 ja 2004

Avainsanat : / /

Jätä kommentti

Be the First to Comment!

avatar
wpDiscuz